Coraz mniej firm rodzinnych zostawia sukcesję przypadkowi. Już co czwarta ma formalną strategię przekazania sterów. Zwiększa się otwartość na wpuszczenie do firmy nowego kapitału.
Polacy coraz częściej planują sukcesję w firmie. Raport EY
Przez Polskę przelewa się fala sukcesji. W ostatnich latach przybiera na sile, bo zdecydowana większość krajowych przedsiębiorstw to firmy rodzinne, które startowały w latach 90., a teraz ich założyciele stoją przed dylematem, co dalej. Ciekawe wnioski płyną z badania EY, które „Rzeczpospolita” opisuje jako pierwsza. Coraz mniej założycieli firm wyklucza sprzedaż udziałów: w 2025 r. odpowiedziało tak 66 proc., a w 2026 r. już tylko 57 proc. To i tak zaskakująco dużo, zważywszy że aż co trzeci założyciel chce odejść z biznesu w ciągu 5-10 lat. I tylko niespełna jedna trzecia z nich planuje oddać stery rodzinie.
Jakie jest podejście Polaków do sukcesji
Dla większości polskich przedsiębiorców opuszczenie firmy jest traktowane jako decyzja średnio- lub wręcz długoterminowa.
– Polska wyróżnia się w regionie silniejszym przekonaniem, że wyjście z firmy będzie konieczne. Widać też rosnącą skłonność do recyklingu kapitału (strategia polegająca na sprzedaży dojrzałych aktywów i reinwestowaniu kapitału w nowe, bardziej dochodowe projekty – red.), ograniczania ryzyka lub nawiązywania strategicznych partnerstw w miarę dojrzewania przedsiębiorstw lub oceny przyjętych ścieżek rozwoju. Nadal jednak duża grupa przedsiębiorców ma długofalową perspektywę posiadania udziałów w firmie – komentuje Paweł Bukowiński, partner zarządzający EY-Parthenon Polska.
W porównaniu z regionem polskie firmy rodzinne znacznie przewyższają średnią w zakresie edukacji finansowej spadkobierców. Natomiast kładą mniejszy nacisk na zatrzymywanie zysków w celu reinwestycji (37 proc. w porównaniu z 56 proc. w regionie).
– Nasze firmy rodzinne w coraz większym stopniu zmierzają w kierunku strukturalnego zabezpieczania majątku, opartego na planowaniu sukcesji i zasadach ładu korporacyjnego, przedkładając edukację i formalne planowanie nad zwykłe reinwestowanie środków, co świadczy o dojrzałym podejściu do długoterminowego zarządzania kapitałem – ocenia Bukowiński.
Już co czwarte rodzinne przedsiębiorstwo ma formalną strategię sukcesji. To o 5 pkt proc. więcej niż rok temu. Nadal jednak dominują nieformalne rozmowy w gronie najbliższych, chociaż tę odpowiedź wskazało teraz o 4 pkt proc. mniej respondentów niż w 2025 r. Natomiast liczba firm, które w ogóle nie zajęły się kwestią przekazania władzy, jest taka sama.
Jak wygląda sukcesja w praktyce
Dziedziczenie w ramach rodziny jest najchętniej wybieraną opcją wyjścia z inwestycji przez obecnych właścicieli. Na drugim miejscu znalazła się sprzedaż innej osobie fizycznej. Aż 26 proc. przedsiębiorców wybrało opcję „żadne z powyższych”, co sugeruje, że albo są niezdecydowani, albo po prostu nie planują wyjścia z firmy.
Historia polskiego biznesu pokazuje zróżnicowany krajobraz. Od diametralnych zmian właścicielskich, do formalnego przekazania władzy bez roszad kapitałowych.
– Wbrew pozorom decydującym momentem sukcesji nie jest zmiana stanowisk. To tylko przypieczętowanie całego procesu, który był przygotowywany przez lata. Myślę, że w sukcesji najważniejszy jest sam początek, tzn. moment, kiedy rodzic widzi, że dziecko „czuje” biznes, a ono wyraża chęć podążania w tym kierunku – mówi Wiesław Żyznowski, założyciel Mercator Medical, który kilka lat temu przekazał stery córce.
Część firm rodzinnych zdecydowała się natomiast na sprzedaż udziałów i wpuszczenie inwestora zewnętrznego. Przykładem jest informatyczny Comarch, kontrolowany wcześniej przez rodzinę Filipiaków, a obecnie przez fundusz CVC Capital Partners. Inną ścieżką poszło Asseco. – Sukcesja w Asseco jest procesem, który planowaliśmy od wielu lat. Od początku zależało mi na tym, aby zapewnić firmie ciągłość zarządzania i dalszy rozwój w oparciu o ludzi, którzy najlepiej znają jej kulturę, wartości i sposób działania. Dlatego na nowego prezesa wskazałem Rafała Kozłowskiego, menedżera związanego z Asseco od kilkunastu lat, który w ostatnim czasie intensywnie przygotowywał się do objęcia tej funkcji – mówi Adam Góral, założyciel rzeszowskiej firmy. Zaznacza, że sukcesja nie oznacza jego odejścia z Asseco. Nadal będzie uczestniczył w życiu spółki, choć w innej roli, bo przechodząc do rady nadzorczej.
– Równie istotna jak sukcesja menedżerska jest dla mnie ciągłość właścicielska. Posiadany przeze mnie pakiet akcji pozostanie w Fundacji Rodzinnej, co daje stabilność i stanowi gwarancję, że Asseco pozostanie polską firmą, rozwijaną z myślą o długoterminowym budowaniu wartości dla klientów, pracowników i akcjonariuszy – deklaruje Adam Góral.
W jego opinii największym wyzwaniem, przed którym stoją dziś firmy rodzinne, jest odpowiedzialne przygotowanie sukcesji. Nie chodzi wyłącznie o przekazanie stanowiska czy majątku, ale o stworzenie trwałych mechanizmów, które zapewnią stabilność i możliwość dalszego rozwoju niezależnie od zmian pokoleniowych.
– Dlatego sukcesji nie można zostawiać na ostatnią chwilę. Równie ważne jest to, aby ustępujący prezes nie znikał z dnia na dzień, lecz mógł przez pewien czas wspierać swojego następcę, dzieląc się doświadczeniem i służąc radą. Warto korzystać z wiedzy osób, które przez lata budowały firmę – podsumowuje Góral.
Fundusze PE coraz ważniejsze
W procesach sukcesyjnych coraz mocniej widoczny jest kapitał private equity. Szeroką perspektywę ma tutaj Enterprise Investors, czyli jeden z najstarszych i wiodących funduszy w Europie Środkowo-Wschodniej.
– Procesy sukcesyjne znamy w EI doskonale, również z autopsji. Mija właśnie dwadzieścia lat od czasu, kiedy przejęliśmy stery i udziały w EI od naszych założycieli. Najważniejszy problem w takich rozmowach to – jak śpiewał W. Młynarski – „wyczuć, kiedy wstać i wyjść” – mówi Jacek Siwicki, prezes Enterprise Investors.
Dodaje, że dotyczy to nie tylko przypadków, kiedy założyciel sprzedaje wszystkie swoje udziały, bo takie decyzje paradoksalnie mogą być relatywnie proste. – Coraz częściej bowiem wypracowujemy plany sukcesji w spółkach, w które zainwestowaliśmy wraz z założycielami, którzy zostawili sobie większościowy lub mniejszościowy pakiet akcji, jakie chcieliby za kilka lat sprzedać wraz z nami – mówi Siwicki. Dodaje, że taki proces wymaga wielu wcześniejszych uzgodnień z założycielem, zidentyfikowania jego następców (którzy mogą pojawić się z wewnątrz lub zewnątrz firmy), a przede wszystkim musi się rozpocząć z odpowiednim wyprzedzeniem. – Trzeba dać czas wszystkim zainteresowanym, żeby mogli dostosować się do swoich nowych ról i zakresów obowiązków w firmie – podsumowuje szef EI.